Hyvän toimintakulttuurin yhtälö

Jokainen tietää, mitkä ovat hyvän elämän rakennusaineet: terveellinen ravinto, riittävä uni ja palautuminen, liikunta, hyvät ihmissuhteet ja mielekäs työ. Kun nämä ovat tasapainossa, ihminen voi hyvin. Sama pätee myös työelämässä: kun työpaikan toimintakulttuuri on tasapainossa, työyhteisö voi hyvin. Se luo pohjan, josta on mielekästä pyrkiä kohti yhteisiä tavoitteita. Toimintakulttuurin perustuksen pitää olla vankka, jotta työyhteisö voi vastata työelämän vaatimuksiin – korttitalon päälle ei voi asettaa tiiliskiveä. 

Toimintakulttuurilla tarkoitetaan kaikkia niitä näkyviä ja näkymättömissä olevia tekijöitä, joiden mukaan organisaatiossa ja työyhteisössä on totuttu elämään. Tämän artikkelin tavoitteena on sanoittaa hyvän toimintakulttuurin peruselementtejä erityisesti orkesteriyhteisöjä ajatellen.

Turvallisen tilan luominen

Työelämässä puhutaan nykyään paljon psykologisesta turvallisuudesta. Syy on yksinkertainen: psykologisesti turvalliset organisaatiot menestyvät paremmin kuin muut. 

Psykologisen turvallisuuden johtava tutkija Amy Edmondson (2003) on määritellyt käsitteen työyhteisön sisällä vallitsevaksi uskomukseksi siitä, että on turvallista esittää ideoita, näkemyksiä ja epäkohtia ilman pelkoa negatiivisista seurauksista. Se on luottamusta siihen, että voi myöntää omat mokansa ja kysyä ”tyhmiä” kysymyksiä ilman häpeän tunnetta tai kasvojen menetystä. Psykologinen turvallisuus näkyy parhaimmillaan silloin, kun yhteisössä uskalletaan nostaa esiin ihmissuhteisiin liittyviä ristiriitoja. Muusikon työssä psykologinen turvallisuus on myös sitä, että pystyy liikkumaan yleisön ja kollegoiden edessä riskirajoilla ilman, että kokee epäonnistumisen liian suureksi sosiaaliseksi uhaksi. 

Psykologinen turvallisuus ymmärretään joskus väärin ja liian yksioikoisesti, kuten monille trendikkäille käsitteille usein käy. Se ei tarkoita positiivisuuden ja myönteisyyden väkinäistä ylläpitämistä eikä kaiken varauksetonta hyväksymistä. Turvallisessa työyhteisössä ei tarvitse olla kaikkien ystävä. Psykologisen turvallisuuden taakse ei myöskään voi piilottaa ammattitaidon puutteita tai asenneongelmia, sillä työnteon lähtökohta on kaikille sama: työ hoidetaan hyvin, jokainen tekee oman osuutensa ja vastaa itse työnsä jäljestä. 

Psykologisen turvallisuuden rakentaminen on jo lähtökohtaisesti haastavaa. Meille kaikille on yhteistä tietynasteinen itsesensuuri, joten on myös luonnollista olla kertomatta omia ajatuksia, varoa hassuja kysymyksiä tai olla äänettömästi eri mieltä enemmistön kanssa. Pelkästään tämän dynamiikan muuttaminen on kimurantti tehtävä, koska samalla muutetaan ihmisten totuttuja käyttäytymismalleja uuteen uskoon. Siksi psykologisen turvallisuuden rakentaminen työyhteisössä on pitkäjänteinen prosessi, johon tarvitaan halua sitoutua. Orkesteriyhteisöissä psykologiselle turvallisuudelle on kuitenkin hyvät edellytykset, sillä tutkimusten mukaan valtaosalle orkesterimuusikoista työn yhteisöllinen luonne on yksi ammatin tärkeimmistä voimavaroista. 

Arvovalintojen tekeminen

Organisaation ja työyhteisön arki on täynnä valintoja eri vaihtoehtojen välillä. Viime kädessä valinnoissa on kysymys arvoista – meille tärkeistä asioista, kuten vaikkapa luottamuksellisuus. Arvovalinnat ovat usein vaikeita ja ristiriitaisia. Ne vaativat kompromisseja ja jostain arvokkaasta luopumista jonkin muun arvokkaan hyväksi. Arvovalintojen tekeminen edellyttää arvojen punnitsemista ja vertaamista. Esimerkiksi läpinäkyvä päätöksenteko on joskus ristiriidassa yksityisyyden ja luottamuksellisuuden arvojen kanssa. Mitkä ovat organisaation ja työyhteisön prioriteetit valintatilanteissa? 

Arvopuheet latistuvat usein sanahelinäksi. Tiedämme liiankin hyvin, miten vaikeaa on jalkauttaa hyvät aikomukset omaan arkeen! Työpaikan arvovalintojen taustalla on lopulta kunkin oma maailmankatsomus ja käsitykset oikeasta ja väärästä. Yhteisten arvojen mukaan toimiminen vaatii meiltä kaikilta joskus henkilökohtaisten arvojen uudelleen arvioimista. 

Omien henkilökohtaisten ja työyhteisön yhteisten arvojen tarkastelu kuuluu hyvään toimintakulttuuriin. Olisi tärkeää yhdessä pohtia ja jäsentää esimerkiksi sitä, mihin kaikkia koskevat valinnat ja päätökset perustuvat. Olosuhteille ei useinkaan voi mitään, mutta monesti niissäkin on kyse valinnoista ja päätöksistä. Todelliset arvot maksavat, toiset enemmän, toiset vähemmän. 

Vuorovaikutuksen kehittäminen

Työyhteisön toimiva vuorovaikutus rakentuu puhumisesta ja kuuntelusta sekä oman toiminnan reflektoinnista. Vuorovaikutus on myös läsnäoloa, kontaktin ottoa, pieniä ilmeitä, eleitä ja katseita. Usein yhtä tärkeää on kaikki se mitä ei sanota kuin se mitä sanotaan. Muusikoiden välinen vuorovaikutus on vahvasti myös aistimista ja vaiston varassa toimimista. Onnistuneet vuorovaikutustilanteet ruokkivat yhteisöllisyyden tunnetta ja kokemusta työn merkityksellisyydestä.

Tutkimustiedon perusteella vuorovaikutuksen laatu ja määrä määrittävät pitkälti työyhteisön toimintakulttuuria. Tiedetään esimerkiksi, että erilaisten konfliktien ja jännitteiden taustalla on useimmiten vuorovaikutuksen puute ja puhumattomuus. Hyvän vuorovaikutuksen tietoisella lisäämisellä puolestaan on mahdollista rakentaa työyhteisön psykologista turvallisuutta. Vuorovaikutuksen avulla voidaan siis vaikuttaa ratkaisevasti toimintakulttuuriin.

Vaikka muusikot oppivat tuntemaan toisensa musiikin kautta hyvin, henkilökohtaisella tasolla suhde voi jäädä etäiseksi. Jopa vuosikymmenten jälkeen saatetaan olla yllättyneitä siitä, että kollegalla on samoja kokemuksia, tunteita ja ajatuksia. On hämmentävää, että yhteisö, joka liikkuu, hengittää ja reagoi yhdessä voi samaan aikaan elää kohtaamattomuudessa. 

Työyhteisön vuorovaikutuksen kehittämiseen ja lisääminen edellyttää sen tarkastelemista ja työstämistä yhdessä ja omalla kohdalla. Onko työhön esimerkiksi aikataulutettu riittävästi kiireetöntä aikaa kanssakäymiselle ja dialogille? Mitä vuorovaikutustaitoa voisin ehkä itse lähteä vahvistamaan? 

Itsetuntemuksen lisääminen

Hyvässä toimintakulttuurissa on aina kysymys ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Mitä paremmin tunnemme itsemme, sen paremmat mahdollisuudet meillä on onnistua vuorovaikutuksessa. Mikä olen suhteessa muihin? Mitä tarvitsisin ja toivoisin muilta ja miksi? Usein kuvittelemme tuntevamme itsemme, vaikka kysymys onkin siitä, että elämme ja toimimme sen mukaan, mihin olemme tottuneet tai mitä muut ovat tottuneet meiltä odottamaan. 

Työelämä vaatii aina vain enemmän uusia taitoja, mutta myös vanhojen päivittämistä. Itsetuntemus on työelämätaito, jonka opettelu on aina kesken eikä osaaminen ole koskaan täysin ajan tasalla. Kun kirkastamme itselle tärkeimmät arvot, löydämme vahvuudet ja tunnistamme heikkoudet, voimme ottaa ne huomioon työyhteisössä. Hyvä itsetuntemus ei ole vain yksilöä eteenpäin vievä asia töissä, vaan se auttaa koko työyhteisöä ja organisaatiota. Mikä olisi itseä koskeva hyödyllinen muutos, ja minkälaista muutosta voisi lähteä ajamaan ympäristössä ja toimintakulttuurissa?

Johtamisajattelun laajentaminen

Valta, vastuu ja päätöksenteko ovat perinteisen ajattelutavan mukaan kuuluneet muutamille organisaation jäsenille, joita on alettu kutsua nimellä “johtaja”. Johtajan tehtävänä on ollut komentosillalta käsin hallita työntekijöitä. Tässä kahden kastin järjestelmässä yhdet ovat olleet päättäjiä ja toiset päätösten kohteita, yhdet vastausten antajia ja toiset niiden vastaanottajia, yhdet tirehtöörejä ja toiset seuraajia. 

Nykyään johtamiselta kaivataan jotain ihan muuta. Perinteiset johtamistaidot ovat vaihtumassa ohjeistamisesta, valvomisesta ja vahtimisesta kysymiseksi, kuuntelemiseksi ja mahdollistamiseksi. Johtohenkilöiltä odotetaan kiinnostusta, älyllistä ja emotionaalista tukea sekä kiitosta hyvin tehdystä työstä. Enää ei haluta olla johtamisen passiivisia kohteita, vaan pikemminkin kanssaihmisiä yhteisen asian äärellä. Myös johtajien merkitys on kyseenalaistettu vakavasti: tarvitaanko johtajaa ja mihin? 

Johtamisen käsite on monipuolistunut viime vuosina radikaalisti. Se on yhä useammin korvattu sanoilla itseohjautuminen, yhteisöohjautuminen tai itseorganisoituminen. Niillä tarkoitetaan yksinkertaistettuna hierarkioiden purkamista ja yhteisten tavoitteiden saavuttamista ilman ulkoista kontrollia. Hierarkian pyramidi on kiepautettu ylösalaisin siten, että johtajat ovat alimpana palvelemassa ylempiä tasoja eli työn asiantuntijoita ja asiakkaita. 

Orkesterit ovat hierarkkisesti järjestäytyneitä työyhteisöjä, joissa muusikoiden – oman työnsä erityisasiantuntijoiden – tehtävänä on toimia ylhäältä annettuja ohjeita noudattaen. Tutkimuksen mukaan orkesterimuusikot kokevat taiteellisen vastuunoton ja itseilmaisun usein täysin luvanvaraiseksi ja riippuvaiseksi ylempänä olevien suhtautumisesta. Tämä on taidealan ammatin ja esittävän taiteen ehkä kaikkein suurin paradoksi. 

Yritysmaailmassa ja asiantuntijaorganisaatioissa suunta on jo pitempään ollut auktoriteeteista, hierarkiasta ja käskyttämisestä kohti dialogisuutta, toimijuuden lisäämistä ja kollektiivisuutta. Voisiko musiikillisen johtajuusajattelun lähtökohtana olla kanssamuusikoiden yhteinen dialogi, jossa musiikin omistajuus on kaikilla? Jos tarkoituksena on musiikin esittäminen luovasti ja korkeatasoisesti, niin silloin orkesteri ja sen muusikot eivät voi olla resurssi tai työkalu –  “instrumentti”, kuten suosittu metafora kuuluu. 

Orkesterin toimintakulttuurin kehittämisen haaste

Tutkimuksissa orkesterimuusikoilla vaikuttaa olevan työstään ristiriitaisia kokemuksia: muusikoilla on korkea työmoraali, kaveria tuetaan lavalla ja yleisön kokemuksesta kannetaan kollektiivista vastuuta. Orkesterityö on ihmisyyden ja kauneusarvojen parissa toimimista, eikä lähtökohtana ole taloudellisten voittojen maksimointi. Se, että saa tulla osaksi jotain itseä suurempaa, tuo merkitystä elämään. Toisaalta autonomian puute, leipääntyminen ja vähäinen arvostuksen kokemus ovat ammatin varjopuolia. 

Orkestereissa ajatus toimintakulttuurin kehittämisestä on kuitenkin tuntunut etäiseltä ja toisarvoiselta musiikin ja soittotyön rinnalla. Syitä on varmasti monia, ja jotkut niistä saattavat juontua historiasta. Orkestereiden perustamisessa ei aikanaan ajateltu muodollista organisaatiota. Se, miten orkesterissa oli tapana toimia, ei ollut niin tärkeää kuin se, miltä sen soitto kuulosti. Organisaatioajattelu on edelleenkin orkestereissa vierasta.

Musiikki on säilyttänyt ykkössijansa orkesterityön tärkeimpänä arvona. Muusikot haluavat ennen kaikkea soittaa, joten ajatus toimintakulttuurin kehittämisestä ei aina tunnu innostavalta. Orkesterimuusikoilla on myös kokemusta erilaisista kehittämispäivistä, jopa kyllästymiseen saakka. Niiden hyvänä tarkoituksena on ollut tuoda uutta tietoa ja oivallusta sillä ajatuksella, että asiat muuttuisivat parempaan suuntaan. Ne on kuitenkin voitu kokea ennemminkin ajanhukaksi tai jopa haitallisiksi, jos todellisten haasteiden ratkaisemiseen ei ole osattu tai ymmärretty satsata. Kehittämistoiminta on saattanut kokea henkisen inflaation jo ennen kuin se on edes saatu alulle. 

Toimintakulttuurin kehittämiseen on yleisesti ottaen ollut tarjolla suhteellisen vähän työkaluja. Aivan erityisesti niille on kysyntää taideorganisaatioissa. Kehittämistoiminnan keskiöön olisi hyvä nostaa aiempaa enemmän työyhteisön tarpeet ja työntekijät. Uudenlaista toimintaa ja ajattelua tulisi viedä konkreettisesti arkeen ja käytännön tasolle työyhteisön jäseniä osallistamalla. Vihdoin orkestereissa on alettu havahtua systemaattisen ja pitkäkestoisen kehittämistoiminnan tarjoamiin mahdollisuuksiin. 

Muutoksen hyväksyminen

Muutos on työelämän fakta. Maailma muuttuu, työ muuttuu ja uraansa aloittavat nuoret ihmiset tulevat eri lähtökohdista kuin joskus aikaisemmin. Orkesterimaailma on kuitenkin säilynyt viimeiset pari sataa vuotta hämmästyttävän samanlaisena. Nyt kuitenkin myös suomalaiset orkesterit ovat muutoksen edessä: useissa on käynnissä sukupolvenvaihdos, minkä lisäksi ne kansainvälistyvät ja monikulttuuristuvat vauhdilla. 

Muutokset aiheuttavat aina turbulenssia. Ne ravisuttavat orkesteriyhteisön tuttua dynamiikkaa ja synnyttävät epämukavuutta ja epävarmuutta. Uudet tulokkaat törmäävät orkesterin normeihin, vakiintuneisiin rutiineihin ja yhä useammin myös kielimuuriin. Moni saattaa turhautua ennen kuin asiat alkavat asettua uomiinsa. Muutos ei kuitenkaan tarkoita ainoastaan uuteen tilanteeseen sopeutumista, vaan se on myös tilaisuus kehittää toimintaa kokonaisuudessaan. 

Uudenlaisen toimintakulttuurin kehittäminen edellyttää sitä, että lähdetään tietoisesti toimimaan eri tavalla kuin aikaisemmin. Kun toiminta muuttuu, myös käsitykset ja asenteet muuttuvat. Jokaisen yksilön käyttäytymisen muutos muuttaa myös ryhmän käyttäytymistä. Ja toisin päin, muutos ryhmän toiminnassa vaikuttaa myös sen jäseniin yksilötasolla. Toimintakulttuurin muuttaminen tapahtuu parhaiten pienin askelin, joista jokainen tuottaa hiukan lisää hyvää. Kun askeleet kertautuvat, pienten muutosten lopullinen vaikutus voikin olla huomattava.  

Toimintakulttuurin kehittäminen edellyttää vahvaa osallistamista, vastuuttamista, aitoutta, nöyryyttä, valmentamista sekä tietoisuutta tavoitteista. Se vaatii syvempää ymmärrystä: missä olemme nyt ja miten tähän on tultu? Myös aikaa tarvitaan, ja muutosprosessille sitä on annettava riittävästi. Lisäksi koko yhteisöltä kysytään rohkeutta oppia uutta ja taitoa poisoppia vanhaa. Kehittäminen ja oppiminen on jatkuvaa toimintaa, samaan tapaan kuin muusikonkaan soittokunto ei pysy yllä ilman harjoittelua. Hyvä toimintakulttuuri ei vain “ole” eikä sitä voi ostaa, kopioida tai julistaa. Se tehdään itse.